中国五矿董事长何文波:五矿中冶合并后要向国有资本投资公司转型

来源:财经焦点 2016-03-08 13:28:45

金属矿产行业继续深度调整,商品价格不断创新低,全国人大代表、中国五矿集团公司(下称“中国五矿”)董事长何文波对第一财经记者表示,借此时机,中国五矿将加强海外并购,加快转型成为一家国有资本投资公司。

作为中国的最大金属矿产综合性企业,中国五矿旗下拥有五矿发展(600058.SH)、五矿建设(00230.HK)、五矿资源(01208.HK)、金瑞科技(600390.SH)、五矿稀土(000831.SZ)、澳大利亚矿业公司OZ矿业(ASX:OZL)等多家上市公司。

在行业寒冬期里,中国五矿依然动作频繁。1月28日,中国五矿旗下五矿资源有限公司(01208.HK)所属秘鲁邦巴斯铜矿正式投产,该项目是中国金属矿业史上迄今实施的最大境外收购,收购对价和资本支出合计超过100亿美元。

2015年底,经国务院批准,中冶集团与中国五矿实施战略重组,中冶集团整体并入中国五矿。同属世界五百强的两家央企重组后,资产规模将超过七千亿元,营业收入超过五千亿元,利润总额近百亿元。

三五年内在海外再造一个五矿

第一财经:中国五矿和中冶集团的战略重组,目前进展如何?希望达成怎样的目标?

何文波 :重组只是国务院正式批准,一切工作还在准备之中,还没有真正在一起运行。

战略重组后,我们最重要的想法是走出去。重组后有很多工作可以做,能够提高能力,展现重组意义的是在国际市场上有所作为。

中国五矿目前40%的资产都配置在海外,最重要的使命是保障国家金属矿产资源的安全,现在的保障率很低,虽然目前市场价格比较低,但从中国未来发展看,几十年内这些金属矿产品的对外依存度还是很高,并不安全。

所以中国五矿要大规模在海外有所投资,建设矿山,投资各种矿业,提供各种装备,中冶集团设计、施工、制造能力很强,战略重组是将海外矿业的投资运营,与海外装备工程能力相结合。

要让战略重组发挥作用,并不是一件非常困难的事情,在比较短的时间内就会展现出良好结果。

第一财经:目前行业亏损比较普遍,企业资金压力大,这样的情况下,中国五矿是否还会在2016年持续加大走出去力度?

何文波 :确实,在走出去企业里,很多企业面临的一个困境,就是资本金积累很低,快速发展都是靠举债实现的,负债率相对较高,这是一个问题。

目前的形势下,一般企业的战略应该是收缩,但是国际上资产价格比较低,又是个机会,这就是个矛盾。国家应该考虑如何支持这些企业,充实必要的资本金,来实施国家战略。仅仅靠企业是不够的,必须要国家和企业互动。

资金怎么用,怎么配置给企业,什么时候配置给企业,这很重要,现在是需要的时候。现在正在组建国有资本运营公司,我认为是个非常正确的办法。

第一财经:加快改组组建国有资本投资、运营公司,是国资国企改革中的重要内容,中国五矿在这方面有什么考虑?

何文波 :中国五矿与中冶集团这次战略重组,很重要的一个目的,就是成为中国的国有资本投资公司。两家企业之所以愿意走在一起,就是要承担这个角色,我们要转型为国有资本投资公司。

第一财经:已经获批了吗?

何文波: 现在还没获批,但就是这个方向。而且中国五矿也有条件,也应该成为国有资本投资公司。事实上我们已经在做这个事情了。

第一财经:就是到国际上寻找合适的标的进行兼并重组?

何文波 :对,我们的使命和任务就是成为国家重要资源的保障。现在这些金属资源大部分都在国外,有资源,但是也有风险,央企应该承担这种风险。

未来的中国五矿,就要形成产业运营+投资的架构。集团总部是管资本的机构,其他的进行完全市场化的产业运营。

第一财经:兼并收购会有一个时间窗口期,你估计多长时间可以完成这个转型?

何文波 :“十三五”期间,全球的金属矿业已经打开了这个时间窗口。尽管行业面临经营上的困难,但这三五年就是个最好的机会,五矿会完成这个转型。

我认为,在这三五年,在海外再造一个五矿,是完全可能的。

央企考核机制应考虑长周期行业

第一财经:政府工作报告中提到国企改革时,首先讲到提质增效,同时也提到充分激发企业家精神,对于处于经济周期中的央企来说,如何激发企业家精神?

何文波 :现在结构转型中,传统的国企央企一般在传统产业,转型压力最大,包括所承担的社会责任、员工安置,都要有一段时间消化,挑战非常大。

企业家精神如何激发,我比较关注这一点。民企国企都是企业,要把创造力激发出来,痛苦的事情要有人愿意去做。现在企业家精神是有,但是不够,不足以应对这么大的风险,所以强调激发企业家精神,建立容错机制,是非常重要的。

其中一条,就是考核。怎样建立长效机制,让企业管理团队从长计议,不在乎当年的业绩高低。我们现在比较侧重于当期考核,当期利润,当年保增长,没有足够精力考虑长期的事情。

第一财经:走出去是个长期行为,如何与企业侧重当期的考核机制取得平衡?

何文波 :这是个蛮复杂的问题,当期不能不要,经济下行压力大,已经连续几年景气下行,央企应该在此时勇挑重担,大力创新改革变革。但是又有一个问题,就是转型期,要有承受能力。

特别是“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”,会产生一定的短期效益降低,在某些行业某些企业里,要能够容忍,否则一些改革动作无法真正实施。

如何在一个长周期内考虑供给侧结构性改革,一些国际产业巨头的运作机制,是值得我们借鉴的。

第一财经:从金属矿产行业的周期来看,需要我们对考核机制做怎样的改变?

何文波 :一般大的矿山寿命都很长,20、30年,甚至更长,不可能在全生命周期每年都有很好的盈利水平。

企业走出去,我们现在要把握的是长周期、低成本、可持续可扩展的资源。但在目前的情况下,即便是行业里好的公司,大多数也是亏损的。他们现在在大幅度的资产减值,有的出售,有的重新评估。我不认为他们没有竞争力,但是按照金属矿业的产业规律,这时候要保现金流为主,安全为主,以迎接下一个周期的到来。

现在我们的考核机制上,容忍度是比较低的。一旦一个企业出现亏损,就认为是一个不好的企业。这往往会造成企业的行为,和国际上一些公司行为不同,甚至相反。

第一财经:从可操作角度讲,你认为怎样的考核机制更适应这种长周期行业?

何文波 :现在实行任期制,可以进一步去完善。从目前来看,国企也在推进公司治理、董事会建设,我认为公司董事会的最高管理层应该更加国际化、专业化,要聘请这个行业内国际上最有经验的人来管理,来制定考核机制。

这个变革正在进行,只是需要加快。

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