冯鑫:雷军说了一句普通的话,点醒了我

来源:中华私募股权投资网 2017-09-15 13:47:54

中华PE:

暴风集团董事长&CEO 冯鑫

外因占比太多的事尽量别做

采访丨何伊凡 嘉宾丨冯鑫(暴风集团董事长&CEO) 来源丨盒饭财经(ID:daxiongfan)

冯鑫是个有趣的人。

他简单,不装,精神世界又很丰富。就像他的办公室,一眼看过去空空荡荡,没什么摆设,再仔细看,挺有层次感。

很少有企业家愿意谈起同代企业家对自己的影响,一多半是为了面子,冯鑫没这个心理障碍。他经常会提到雷军哪句话、周鸿祎哪句话对自己的启发,他说,马云每次发言自己都会认真琢磨。

我们几次交流,都从《道德经》开始,这是共同爱好。最近他在去美国的飞机上,还写下了对《道德经》的一些新感想,准备在公司内部分享。

《道德经》所谓 “敦兮其若朴,旷兮其若谷”,冯鑫算是实践了这一点,努力做到虚怀若谷,不断更新自己的系统。

他看起来不怎么为刚刚发布的半年报操心:2017上半年,暴风集团(股票代码:300431)实现营业收入8.26亿元,同比增长66.89%,但是归属上市公司股东净利润1,572万元,较去年同期下降16.64%。

2015年3月24日,暴风登陆A股创业板之后,曾创造过涨停神话,在2015年124个交易日中,暴风55天涨停,冯鑫纸面财富最高翻到70个亿。

起起落落,对他的心率没有太大影响,股价涨得最凶的时候,他闭关去了,和自己的内心对话。

现在,他说不介意“撕开给别人看”,认为“暴风的各项业务到了入轨期,完成了重要业务模块的建设”。“已经渡过了最困难的时刻”。

这是一种聪明的“撕开”:外界正以乐视为暴风的坐标系,如你所知,这是个危险的类比。

冯鑫与乐视创始人贾跃亭都是山西人、两家公司都是视频行业起家、A股上市后都创造过涨停板神话、都曾有意要打造大娱乐生态。更容易产生联想的是,冯鑫也频频质押股权,截至8月4日,他已累计将手中的4921.37万股进行了质押,占其所持股份的69%。

如果真正对这两家公司有研究,会发现 “形似而神不似”,他虽不乏勇气,却并非豪赌之人,对于扩张的边界与业务止损点,有清晰的逻辑。

以下为访谈营养点:

思虑与思维不同,前者是带有情绪的思考,它不分层次,它不会有新的结果,就是在原地徘徊,情绪和杂念不断层积,而思维是没有情绪在里面的,只是客观的不断地迭代因果关系,不断地纠正自己,新的外因和内因也能持续加入,思维是冷静的。创业者要警惕陷入思虑,多进行思维锻炼。

雷军很早就教了我顺势而为,但其实直到2013年年底我才真正学到了顺势而为,学到了“未来发展不是越来越好的事情,就不应该去做”。

外因太多的事尽量别做,当外因占比超过6成,就没把握。

一家正常的公司,只有资格做3~5年的战略,而且你也必须做3~5年的战略,三年以下的叫战术,而有资格做十年以上战略的,中国不超过5家。

工具性强的东西,易于垄断,审美观比较强的东西,不易垄断。

以下为访谈内容:

学会顺势而为

何伊凡:你现在会在产品线上做一些减法吗?

冯鑫:其实对我们来讲,一直就是这个状态。暴风如果能从一个比较大的企业成为一个比较漂亮的企业的话,那就是TV和魔镜。如果这两家公司,有一家公司赢,公司就很健壮了。两家公司都赢,暴风将成为一个非常棒的大企业。

何伊凡:那么投的其他的像体育、线上的内容呢?

冯鑫:其他部分,都不会动摇这个根本。其他部分的成败不会对这家企业有根本性的影响,不是成败的核心,并且我们投的也很少。暴风这家公司其实只需要看明白一个铁三角,暴风影音、暴风TV、暴风魔镜。这三件事出问题,我们就做的不好。这三件事做好了,我们就成功了。

何伊凡:之所以称为铁三角,是因为业务之间是有协同关系吗?

冯鑫:不是这个原因。最大原因是因为它们是互联网最有价值的业务,是基础用户平台。它们存在了,你就什么都自己来了。它们不存在了,你就是无米之炊。

何伊凡:实际这也符合互联网到了下半场的一个趋势。过去大家都很注重线上的流量,现在线上的流量入口,也变得特别重要。

冯鑫:线下的流量越来越重要了。线下销售也越来越重要了。

何伊凡:看起来你对这个事儿的理解,还是比较早。

冯鑫:因为我跟过雷军,当时他开始做的时候我看不懂,到后来红米出现,才彻底看明白了。2013年做红米的时候,让我发现,做硬件原来获取用户的速度也不慢,而且获取用户以后,对用户黏着性太好了,远远超过软件。这也是为什么苹果是最伟大的互联网公司了。

何伊凡:如果比你做的那个时间点再往后的话,可能机会就不会这样大了。

冯鑫:对。所以大家要找新的硬件,所以智能音箱被大家看到了,电视机被大家看到了,VR大伙儿也在看,也许还在看别的东西。

何伊凡:你放弃一个业务的逻辑是什么?

冯鑫:太远的事我们不干。

何伊凡:如果你需要做一个“斩仓”的动作,哪些因素会影响你?

冯鑫:过去认识不好。在选择做魔镜前,我看过投影,在看投影前,我主力在做的项目是“暴风看电影”。当时,我看到电脑桌面会变成触摸屏,例如Surface。我觉得这也算是一个趋势。由于当时无线的竞争太激烈,我就找了一个别人不关注的市场—PC。我们在桌面上做了一个叫“暴风看电影”的产品,试图把桌面变成可触摸的。我当时做这个产品,做到了日活几百万。我亲自带了一个队伍,也是给暴风寻找出口,它是电脑桌面上的一个应用。

何伊凡:构想比较宏大。

冯鑫:我还做出来了。当时我带着我最得力的人,三十人的团队吧,用最得力的技术,最得力的产品,做这个项目。做了大概6~9个月,也做到了300万日活,我当时的确很累。所以我经常讲,这个事儿对我影响最大的是雷军。之前跟他那么久受的影响都不如这次影响大。记得当时我去找他沟通,他就说了一件事儿:一定要做足够有未来的市场。他当时说“在2013年的时候你还做PC,疯了?”

当时我回来以后大概一个礼拜,痛定思痛,把项目停了。之前我带着最强的队伍,一直在全力在干,但现在这件事情硬斩了,很痛苦。

何伊凡:大家受打击还挺重。

冯鑫:我也受打击很重,因为那几个人是跟我时间最久、最核心的几个人。从创业开始跟着我的人。每回有什么突破点的时候,我都带着他们,魔镜早期也是他们做的。未来将会变成大势的事情,靠自己的能量永远不够,你需要借整个势能,做未来可能要变成大事的事儿。

何伊凡:你和雷军聊完之后,就决定把这个事儿停了。

冯鑫:雷军很早就教了我顺势而为,但其实直到2013年年底才真正学到了顺势而为,学到了“未来发展不是越来越好的事情就不应该去做”。

何伊凡:你仔细地研究过乐视做这些事儿吗?或者是乐视的这些模式吗?

冯鑫:那家公司我并没有那么了解。所以我觉得,他们说我学乐视,我不知道怎么回应。如果我真的在和谁学,我在学阿里,学习阿里的思维方式,学马云的思维方式。马云每次讲话我都会很认真的去揣摩。“全球第一大娱乐”这句话,也是因为4月份我闭关的那几天。他在香港那发了一个视频,说现在不是IT时代了,是DT时代了。当时“DT时代”这个词,在我心里一下通了,我知道电视是对的,魔镜是对的,只是当时我不知道中间的联系在哪里。后来我明白,把用户打通,服务打通,效率整体或运算越来越高,这些合起来就是一个血脉相通的了。所以马云当时的讲话对我影响很大。

何伊凡:他其实帮你看清了这个产业逻辑。

冯鑫:所以说到参照,我当然会参照。比如乐视说什么了我要去看看,小米说什么,我也会去看一看。这只是参照。对于学习对象,我还是学习马云的思维方式。我觉得马云的思维核心有两点,第一是他对未来的想象,这些想象都是有场景的。比如说他想十年之后,十五之后人类再怎么购物,他就像电影导演一样是有场景的。

第二,就是他的想象是有内因的。比如说大家觉得交易不舒服,那他就改造交易,大家物流不舒服,他就改造物流。

不要做外因占比太高的事

何伊凡:从2015年上市之后,一直到现在,你做的几个最重要的事儿是什么?

冯鑫:就是电视和魔镜,同时内容上我们也在试图努力。其实想做的就是三个层面。在屏幕这一层面,用户平台是我们的基础生命层,所以TV魔镜永远是最重要的。屏幕这一层面还需要另外两层做维护的,一层是内容,另一层是商业模块。内容一直是我们很头疼的,内容是一个纯资本游戏,是我们无法和别人竞争的,市场游戏的基本体量都是百亿级。

商业模块是我们擅长的,把它做成基因多样化,越多越好。在内容上我们确实做过努力,当时觉得那个时候的势能和商机在于通过内容流量去发行游戏。而不像过去,通过粗暴的方式疯拉市场流量,喜欢这个内容的人,也喜欢这个游戏。当时基本逻辑是IP多元化。一个IP做电视剧同时也发行手游、发行页游,然后再发行周边产品。这样整个用户流量就打通了,效率变得最高。找吴奇隆做IP的源头,这个布局对不对呢?是对的,方向和找到人也是对的。但是为什么没有成功?就是这件事外因占比太高了。当时在并购这件事,第一个小环节就把我们卡掉了。后来再回顾这件事儿,我们发现在严谨性上还是有一些松懈。而且这个局变数太多了,很多变数不取决于你,外因占比超过6成,所以没把握。

何伊凡:这点很关键,就是不要做一个外因占比太高的事儿,对所有创业者来说,这是很重要的一个题目。

冯鑫:外因占比太高了,你就做不了。我当时主要就做这两个事儿,就是魔镜和电视,然后在内容上,尝试了影视和体育。

何伊凡:这个过程当中,你对A股是否有全新的理解?

冯鑫:A股,其实有两点明确的好处。第一个好处就是,你真的获得了巨大的影响力。提高知名度、外部的触点会多。第二件事情,是竞争环境的不同。美股是全世界优秀的公司挤到了一个地方了。A股在互联网领域,优秀的公司还是偏少的,所以相对优势,是很明显的。

何伊凡:根据半年报,你资金的流动性会受到影响吗?看起来负债也比较高。

冯鑫:理论上正常的负债资产,不同行业是不同的。暴风TV和魔镜,是在一个比较好的时间点进入的。从2016年年底,我们开始往这边转。所以一季报的时候我们叫入轨期。因为它是0到1,从没有这个产品到有这个产品,再到市场上认可你,然后把一部分打通。入轨期完成就是基础建设完成了,品牌知名度,平时营销的基本打法,基本销量到一定的规模,这些东西全部完成。

何伊凡:我记得暴风对电视业务的描述,不应该是入轨期结束,应该是在建设期结束,在入轨期当中。

冯鑫:现在叫入轨期,就是有自己的轨道了,自己可以按一个节奏来运转了。其实效率非常高。我们是2015年12月份出的第一台产品,我们到去年年底的时候,累积卖了100万台,以前没有人用一年的时间卖100万台。

何伊凡:在建设期当中,你需要克服最大的难点是什么?在供应链还是在营销这里?

冯鑫:其实全部都有,也在考量团队是否有能力把这个事情做下来。如果经验不够,资金力不够,或者企业家没有一个基本的统筹能力,那这个事儿就不知道做到猴年马月去了。

企业家需要更新迭代

何伊凡:其实你是属于自我迭代比较快的一类人,还是愿意做一些从内到外的变化。

冯鑫:反复琢磨,不仅在自己的领域,他山之石也拿来琢磨。

何伊凡:你需要和别人有一些碰撞吗?

冯鑫:其实是需要的。就像雷军说了一句看起来很普通的话。但是他就触动了我。我大部分时间,在没有人可以讨论的时候,我就自己跟自己讨论。其实思维也有效率,思维效率里面,就是你是在思维还是在思虑。

何伊凡:怎么做这个区别呢?

冯鑫:思虑就是带有情绪的思考。它不分层次,它不会有新的结果,就是在原地徘徊,然后情绪不断层积,杂念不断层积,是情绪和杂念的问题,它不属于思维。而思维是没有情绪在里面的,只是客观的不断地迭代它的因果关系,充要条件不断地纠正。然后新的外因和内因的不断地加入,这就是思维。思维是冷静的。

何伊凡:对于所有的创业者来说,从思虑到思维,是很难的。很多情况下,你以为你是在思维,但实际上你是在思虑。

冯鑫:所以要日常警惕。

何伊凡:但每个人都会受到外缘的干扰,比如就拿现在中经财报数据来看,数字不好看。这个时候,最理想的状态是应该进入一个思维的状态,但是这些外缘可能会把你拉到一个思虑的状态。

冯鑫:是,所以要警惕自己,你要知道自己是思虑的状态,你要明白,你知道得越多,越能够认清它,你思虑就会越少。

何伊凡:那怎么样能把自己拉回来,比如说像业绩不好的时候,换了我肯定会有困扰。

冯鑫:你千万别按这个命题来走,我为什么会觉得业绩不好呢?你要去看我们二季度比去年的二季度,指数二季度提升了106%的利润。

何伊凡:那你怎么评价过去半年业绩表现?

冯鑫:今天的主题是透明的。如果别人猜,他会往坏处猜,所以索性撕开给大家看。其实一个公司的本质问题就那么两三个关键点。第一就是整个布局是不是过大了。我们给大家看一个数据,无论暴风、暴风TV、暴风魔镜所有的融资规模,累计加在一起只有15个亿。相对于暴风整个集团资产来讲,它的比例完全在安全线比例当中。所谓风险是因为布局过大,例如有100亿的资产,你花了150亿来做布局。对于暴风来说,可能只花了资产10%~15%左右。而且这15亿里面细分的话,只有3个多亿是债权,其他的都是股权。只有债权是必须承担未来风险和压力的,这就是我们布局的状态。

第二件事是涉及到我个人的事儿,大家可能会去猜测。第一,为什么会发生质押。因为暴风从上市到今天基本上没有在市场上募到过钱。在上市一瞬间有一个规则,只能募资一个多亿,那实际上是非常少的。我们要对股民、股东负责任,所以要去发展。如果要发展,就需要资金,所以我个人的质押,是帮公司发展的。但质押也不能过大,一开始定原则是50%,不能超过这个数字。本来质押是有个折扣,再加上百分之五六十垫底的话,是百分之百,正常情况下不会有风险。在实际上运作的过程当中,由于资金量体积太小了,只预算到70%,留了安全点。

还有一点就是在给其他子公司做融资的时候,个人是否会承担一部分担保?或者在那些基金里面是否有回购?其实这是可以去观察的,比如说TV、魔镜什么时候融了多少钱,融资对象是谁?即使去融资的时候有一些和我有关联,但一般它的激发的条件是至少四、五年后,所以第一时间点和现在是没有关系的。

进入一个产业的逻辑

何伊凡:智能音箱现在也很热,你为什么没有进入?你判断一个产业是否应该进入的逻辑是什么。

冯鑫:其实我们前年就已经在想了, TV团队里面有很多人跃跃欲试了。我是力劝大家不去做的,为什么不做?音箱是成熟市场,成熟市场没有一个慢进的过程,上来就是每年几千万数量级。

何伊凡:一起手砸不透你就死了。

冯鑫:每年都几千万台,而且在里面,老大老二老三,只能做出三家来,其他都是非常小的。其中每家,至少有一千万台以上的风格。而且整个价格区间没那么大,现在小米都达到299了,将来说不定会达到199,这意味着每一台硬件,那些实力雄厚的公司,可能甘于亏损50~100块钱,一千万台,一年差不多就是10亿,三年就是30亿。我们有什么资格进这个市场呢?而且这还只是钱的问题。如果像BAT这样的公司也全力做这个事,他所动用的资源你怎么去比呢?这个市场非常好,我也觉得特别美。但上来以后,不像魔镜还需要教育市场,上来就是大市场,而且它也是未来互联网的一个入口。和不做手机是一个原理,就是你没有独到竞争力,没有把握的红海市场,我们是不进的。

何伊凡:电视不也是红海嘛?同样有大玩家,你为什么坚定进入了呢?

冯鑫:电视我看得很清楚,未来会只剩互联网电视了,而这个市场,会容纳至少6~7家,10家都有可能。有人活得很好,吃大鱼大肉,有的人喝粥吃馒头,也活得很好。你再看我进入市场的时候,这个市场有谁呢?

传统的电视厂家都是下沉的,新兴的几家,乐视、小米刚起来,而且电视机的换机运动和手机不一样,生命周期长。这一轮中国的家庭要把传统的电视机,换成互联网电视机。真正开始换的这个时间点,就是2015年。在2017年这个时间点,是换互联网电视机的一个高潮期,差不多4年就换完了,到2020年收收尾。在这个换机运动当中,如果我们是前三位的换机者之一,就可以了。

何伊凡:这与音箱市场最大的差别是什么?

冯鑫:音箱是上来五六千万级,每年都是五六千万台,这个数量级。他们是血拼两三年,把它拼完了,红海的程度更红。

何伊凡:但是你当时进入电视机的时候,这个是不是也受到了别人的影响?

冯鑫:完全不是!所以我会非常负责任地告诉大家,2013年就知道电视机是对的,上市前不是一直憋了好几年吗?我给暴风寻找未来,如果暴风想要未来,一定要自己去创造一个未来。只是2013年年底的时候,我选的方向是投影,后来发现,电视机摆在你面前有审美,投影没有审美,它就更像工具。所以工具性强的东西,易于垄断,审美观比较强的东西,不易垄断。

何伊凡:回到一个更基础的问题上,你产业布局的逻辑是什么。

冯鑫:我们应该是在2016年还是2015年的时候,在魔镜一个发布会上,我举了一个例子,就是特斯拉,我从来不买任何股票。但是唯一买的一次股票,就是特斯拉。为什么?因为这个市场太对了,方向太好了。但是暴风能不能干?我们不能干,我只买他的股票,为什么呢?这个市场是10年—15年之后的市场。实际上3年之内的事儿,不是战略,只是战术了,不是未来。但3年之后的事儿,我们要认真地研究到底会发生什么。如果超过5年才会出成果的市场,我们也是放弃的。

何伊凡:就超过5年,你就不干?

冯鑫:超过5年不会出成果的事情,我们是放弃的。

何伊凡:成果的概念怎么理解?是正向现金流还是什么?

冯鑫:这是第一点,第5年就要开始赚钱了。最差的情况下,就是第5年,你保证你要足以吸引无数人给你钱,不能说百分之百吧,70%、80%的把握要有。你不能说,我们自己慢慢来,因为没有这么多钱给你供血,现实是残酷的。所以我觉得一家正常的公司,只有资格做3~5年的战略,但你也必须做3~5年的战略。

何伊凡:哪些公司有资格做5年以上的战略?

冯鑫:像今天阿里或者腾讯,他们是有资格做15年20年的战略的。但是其实说实话,中国真正有这个战略的企业,也最多在5家企业左右。大部分企业都不要去谈10年之后的战略。我们不做的事情是,像那种10年之后,15年之后才会出结果的事情,我们肯定不会做的。

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