八个阶段阐述:SaaS创业路线图(上) - 今日头条

八个阶段阐述:SaaS创业路线图(上)

来源:搜狐科技 2018-06-08 11:22:00

企业服务(2B)公司的创业有八个阶段,所有SaaS公司或2B公司不可能跳过这些阶段,每个阶段都有明确的任务。本文是文章的上篇,主要阐述四个阶段:产品创意阶段、产品打磨和商业模式验证阶段、创造销售打法和销售团队毛利模型的验证、团队复制阶段。

我自己作为核心决策层在纷享销客参与SaaS公司创业、融资、扩张、转型的整个过程,并且和创始人罗旭一起创建大规模SaaS营销团队,对SaaS创业的过程深有体会。

最近2个月我与二十几个SaaS创业者深入交流,也写了20多篇文章,我的“珍珠”终于可以串成“项链”了。

#SaaS创业路线图#开篇我先把路线图的全貌描述一下,随后逐一介绍每个阶段的关键任务及要跳过的“坑”,突出核心原则和设置关键控制指标,最后描绘其间团队、产品、营销&服务、融资等横向线条,形成完整的路线图。

企业服务(2B)公司的创业有8个阶段,所有SaaS公司或2B公司不可能跳过这些阶段,每个阶段都有明确的任务。

总体来说,SaaS项目的创业过程归纳如下:

第一阶段:产品创意阶段

一个想法诞生了,创始人根据自己熟悉领域的知识,在熟悉的客户群体里做出口头交流验证。这个阶段的任务就是——完成这个口头交流验证,如果能做出产品原型当然更好。

在2011年纷享的创始人罗旭(原新京报总经理)一年拜访几百个CEO和高层管理者,联合创始人是研发出身的李全良和刘晨,他们每天晚上根据罗旭的反馈修改程序,次日发布。在一年内通过上百次的快速迭代,找到企业客户的痛点并进行了演示型验证。

这里的关键词是“敏捷”,《精益创业》里说MVP(最小可验证价值产品,简化点叫做“最小可见产品”)很有指导性,这个“原型”可以是只有UI界面的H5,也可以是手绘的演示图,不用拘泥于形式,关键是能把价值讲清楚,能从客户那里得到反馈。

第二阶段:产品打磨和商业模式验证阶段

第1个阶段需要有良好的客户资源,否则不易深聊或拜访量不足,但真正产品打磨的阶段,反而不能找“熟人客户”,他们太nice,大多提不出真正意见,对细节要求也不高。

要找新客户,真正有痛点的,如果能掏钱就更好,我在公众号文章《为何SaaS产品不应该免费?》里说过:

“有资源的团队反而容易失败,前期那些靠关系来的“假”客户只能让产品和服务走上更远的弯路。”

做产品的,就得死磕自己,掏钱的客户才是真爱,才能提出各种真实要求。

产品打磨和商业模式验证,就需要有营销人员参与了。一个产品,如果只有创始人能卖得出去,就有很大风险 —— 客户到底买的是你的产品还是你的面子?销售人员的素质门槛得有多高?

直到多年之后,我还看得到公司VP,包括我自己,出去见客户的套路Sales是学不会的,包括寒暄中提到创业经历、亲历的融资故事,产品价值陈述中说到“我带这个团队的心得”……这些Sales没有这个身份,即使背下来也没有用啊。

因此,一定要踏实,可以招素质很高的销售,但他们得形成普遍意义上的“产品价值及商业模式验证”。这是第2阶段的关键任务。

产品需求调研的环节,我认为不是产品经理的事儿,产品经理当然应该去客户现场了解需求,但主导产品调研的,反而应该是营销能力强的人。

如果创始人又有产品背景,又有营销能力,当然最好。如果创始人是技术范儿的,务必找到一个营销能力强的合伙人。

随便说一个例子:技术型的人在“察言观色”、“提问式引导”等方面是很少没有短板的,而这其实是营销人才的擅长区。

产品调研阶段很关键,将来我专题写帖子讨论。

第三阶段:创造销售打法和销售团队毛利模型的验证

上文说了,前期你需要几个销售精英,与产品团队一起打磨产品。产品初步可卖后,销售团队就要总结打法,财务人员(可能只有1~2人)要协助进行销售团队毛利模型的测算。测算可以乐观,但不要忽悠自己。

如果客单价很低、销售人均月单产很低,就要找原因设法解决。千万不要数据还很差就扩张团队,一个亏损的销售团队人员收入差、士气低、不愿意学习,结果你的精力都花在激励团队“成员”上了,“客户”的问题反而没有精力顾及。

销售打法要形成文字,同步完成主要的销售工具,包括演示产品的方法(纷享有一个著名的“产品演示15分钟”,3700字)、演示用的PPT、公司宣传视频和少量客户鉴证视频等。

第3阶段的目标是“人均单产”达标,也就是说单兵的产出能够覆盖他的成本。

第四阶段:团队复制阶段

这时候销售型创始人或销售VP的任务是——快速复制销售团队。新人的招聘、培训、培养、筛选要有一个完整的体系。

这个阶段第一个要决策的就是做直销还是渠道,在“销售打法”阶段,是一定要做“直销”的,我认为“无直销,不渠道”。

不少创业者是技术出身,认为自己把产品做好,找到专业的代理商自然能够卖好,这太理想化了。说服代理商需要耗费很多时间,代理商遇到问题反馈给产品的路径又太长,更重要的是他没见到完整的销售打法也没信心,很容易放弃。

回过头说,“销售打法”成熟后,团队复制阶段无论选择直销还是渠道都有各自的道理,关键因素是产品的复杂度和交付/实施的复杂度,代理商更适合销售较为简单且迭代变动小的产品,否则跟不上变化。

直销与渠道混合发展、按区域区隔,是一个常见策略。直销更可控、渠道利润更高、直销在一二线城市形成影响力,渠道能够广泛覆盖更大区域。

在一个公司里,直销、渠道业绩的相对均衡有利于公司健康发展。直销与渠道的联合作战策略及组织形式,我另外再单独写文章分析。

2014年纷享在直销上投入很大力量,北京分公司人数从1月份的几人扩展到年底的一百多人。到了2015年1月份,成建制地派出3个精锐小组建立广州、深圳、上海分公司就很轻松了。

今天先写到这里,下一篇 #SaaS创业路线图#,我再讲讲后面几个步骤:

第5阶段:升级销售组织运营能力;

第6阶段:市场与销售的配合;

第7阶段:服务CSM(客户成功)体系的打造;

第8阶段:效率提升。

作者:吴昊

来源:https://www.iyiou.com/p/73513

本文来源于人人都是产品经理合作媒体@亿欧网,作者@吴昊返回搜狐,查看更多

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