超市竞争加剧 Costco们进驻中国靠的是什么 - 今日头条

超市竞争加剧 Costco们进驻中国靠的是什么

来源:亿邦动力网 2018-08-11 17:45:00

2018年5月,美国第二大零售商Costco宣布进驻中国市场,计划于2019年在上海闵行区开设第一家卖场,并于2021年在浦东区开设第二家。作为会员制仓储超市代表的Costco成立于70年代的美国,中国将是它拓展的第八个海外市场。

当下,外资大型商超在国内的发展并不顺遂,市场处在急剧变化之中,国内的诸多连锁商超也在不断创新中寻求转型。选择在这个时机进驻中国,Costco可谓步入了战火纷飞的零售修罗场。可能只是原有模式的复制铺排,也可能它将为国内的新零售发展带来新的思路,但不可否认的是Costco与已经进入国内市场的沃尔玛旗下Sam’s Club,以及德国品牌Metro等会员制超市,在它们的本土获得了成功。我们不妨追根溯源,以它们的成功经验为鉴,或许对商业的未来会有新的思考。

Costco:打造会员心中的消费必选之地

在零售商们努力凸显竞争力以赢得顾客青睐时,Costco思考的是怎样使消费者不做判断,就把它当做购物的不二之地。

Costco定位于为追求生活质量的中产阶级家庭提供服务的会员超市,拥有超过90%的会员续费率,这些长期的粘性顾客已成为它忠实的支持者。长期以来,Costco依靠着优质的选品获得消费者认同:Costco的商品即是他们需要的商品。无需过多思索与比较,在Costco购物已成为一种对零售商本身,而不是对商品的认可与追捧。

Costco收取最低60美元每年的会员费,商品毛利率维持在7%。它提供大约4000个SKU,库存周期平均29天。它的商品深度较小,每个品类只有一两个品牌的产品可供选择,且库存效率极高。

此外,Costco为会员配套增值服务,例如具有价格吸引力的加油站和旅行套餐。Costco卖场与货仓一体,店面面积大约在10000-20000m2,多开在郊区,并配有2000个左右停车位。远离市中心的选址利用了美国发达的汽车文化与完备的公路系统,在保证卖场可达性的同时降低用地成本,同时,以3%返现的加油站为这种购物场景提供额外吸引力。

Costco以低于行业平均水平一半的毛利率保证价格优势,商品被快速地卖出,新品也被高效地选择,以在低SKU的情况下仍能使商品保持多样。在美国甚至流传着一种说法,“那些你在Costco找不到的商品就是你不需要的”。因此,零售买手的重要性更加凸显,不仅在于衡量品类,质量,更是深度了解,预测,甚至是引领美国中产阶级家庭需求的能力。

Costco的主要利润来自于会员费收入,吸引更多会员也成为了企业目标,这也是其不断压低毛利的内生动力来源。依靠会员制盈利只是表象,Costco的核心竞争力在于以高性价比商品吸引消费者,以提供附加增值服务、提倡简单高效的生活方式来获益。

Sam’s Club: 深耕核心商品,一个商品就能成为加入会籍的理由

与Costco追求高性价比低毛利的思路不同,Sam’s Club选择了“高端高质量”路线。它不以科技感和疏离感打造质量,而是把消费者心中对特定商品的“质”的理解发挥到极致。

Sam’s Club是美国零售商沃尔玛旗下的高端会员商店,目标消费者为年收入2.5万美元以上的中产阶级家庭。与Costco一样拥有约4000个SKU,会员费45美元一年。从商品深度上看,Sam’s Club与Costco类似,每个品类可供选择的商品较少。不同的是,Costco的低SKU是为了高效地在每个周期过后为每个品类替换新品,Sam’s Club则注重商品的少而精,旨在更大程度上为消费者做出更优选择。它不实行卖场与仓库一体的运营模式,重视通过店内装潢打造舒适的购物体验。

Sam’s Club的盈利依靠商品销售,无法单纯地在价格上取胜。价格优势不明显加之需要交纳会费,Sam’s Club是如何吸引消费者的?答案在于严选商品,并最大程度地结合本地特色。

Sam’s Club设置了严苛的供应商筛选流程,一件商品的上架需要通过内部检测部门的三重检测,商品的质量和外观都保持统一且精致。此举营造了购物时的亲切感和信任感,甚至有消费者表示“一看就知道这些商品被精心挑选过”。

除了严选,Sam’s Club还十分重视对区域消费特点的挖掘与利用,组织比赛,评选等活动,让当地消费者参与到特色产品的设计与改良之中,利用当地传统特色产品为切口,培养消费者的信任。Sam’s Club的特色产品研发集中在食品领域,对传统饮品调整浓度,微调配方,力求地道的同时提升质感。Sam’s Club的消费者满意度,复购率也主要集中在食品类产品,对生鲜,食品类的高满意甚至直接促使了会籍的办理。Sam’s Club通过把研发、运营等精力集中在少量商品上,带动了整体销售量。

Metro:以卖场形式服务中小企业

零售行业竞争激烈,Metro Cash&Carry选择了差异化定位,避免正面竞争,转而拓展新领域。Metro主要服务中小企业而非个人消费者,社会配销是它的业务立足点,拥有20000个左右SKU,实行免费会员制。与上述两家零售商不同,其服务对象体量较大,商品宽而深,在没有会员费的支撑下,依靠大批量销售盈利,商品的宽度和深度成为它为不同类型企业提供差异化商品的根本。

Metro的价值主张在于帮助中小企业降低采购成本。它首先发现企业在运营、宣传、内部建设、福利等方面的采购需求会造就一个可观的市场,并实行“现购自运”的方式,为企业会员提供个性化商品组合,并由企业自行运货。

乍一听,Metro与传统的零售批发市场没什么区别,但其竞争核心在于节省顾客进入不同店铺挑选的时间与人力成本。Metro的采购团队在保证质量的同时也能确保商品的统一性,避免了从不同商家采购出现的商品质量、调性不一等问题,为中小企业提供高质量低成本的解决方案。

除了各有侧重的经营模式,这些仓储式会员零售商仍有不少值得借鉴的经营思路:

1. 以数据能力为内核融合线上线下销售

在线上渠道不断发展的当下,这些零售商没有选择与之对抗,都采用了数字化的方式与消费者沟通。但对于它们,数字化渠道不仅是另一种销售途径,更重要的是基于国际零售商的供应链优势,开拓新市场,低成本获取对开拓市场的需求感知,积累数据。

除了开设网上商城,同步线下产品之外,他们均与电商平台合作开设旗舰店和专卖店,建立线上顾客数据抓取能力,深度分析消费者行为,对区域商品进行整合与分类,从而进行精准的广告投放、品类调整。

例如,Metro与电商联合使其具备了更强的细分顾客的能力,更加深入地学习不同企业类型对商品的需求,在提供差异化服务的同时提升运营效率。此外,Metro的全球采购能力和高SKU发挥了电商渠道虚拟货架的优势,使之成为Metro推出新商品的试验田。

2. 建立层级化销售体系,提升单店渗透率

仓储式会员超市体量大,且普遍毛利率低,销售盈利空间有限,提升单店对整个城市的销售渗透力十分重要。Sam’s Club建立了新的业务模式,在不增添过多投入的情况下扩展销售渠道。它联合电商平台广泛建立前置仓,在距离消费者更近的社区周边建立仓库,实行线上下单,从前置仓快速送货的模式。由于消费者不直接前往前置仓,可以大幅缩减人员、用地、服务的成本,与本地主体门店形成矩阵式服务体系。这一举措在既保证用户体验的同时还缩减整体的运营成本,扩大了单店对整个城市的影响。

3. 压缩成本的同时保障消费体验

Metro和Sam’s Club十分注重对细节成本的控制。它们利用节能冷气,节能灯,更高性价比的店内装修材料,使店面运营成本缩减15%左右。Metro利用改换灯具的时机改造了店内灯光照明,改善店内氛围,并重新设计了商品陈列。高货架变为更贴近顾客的矮货架,店内通道加宽,营造不拥挤,更宽敞的卖场环境。这些措施改善了仓库式店面的样貌,提升了消费体验。

Sam’s Club还缩减门店面积20%以降低成本。不过,为了保持原有的购物体验,其店内面积的缩小实际上是在顾客看不见的地方进行的,主要在后仓。同时,Sam’s Club也融合了其他仓储式卖场的风格,逐渐将卖场与仓库融为一体,摒弃只有大货架的基础陈设方式,将步入式冷藏室,后补式冷柜等设施融入,提升运营效率并降低占地成本。

表面上看,仓储式的购物环境是反体验的,但为会员制付费却是顾客对消费体验产生路径依赖的表达,这样看来不免让人心生困惑。其实,会员制与仓储式两者并不矛盾,它们的交集作为一种生活方式深植于社会文化的变迁逻辑:社会原子化进程中个人力量的自觉使这种消费形式成为可能。从这里出发,我们不妨重新思考,商业给人的体验到底意味着什么?

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