企业今天的新困境 管理大师若干年前已开好药方

来源:界面 2018-09-11 12:35:00

图片来源:视觉中国

如果你一开口便是“德鲁克曾说”、“依据迈克尔·波特的理论”,你一定会被当成一个脱离时代的老学究吧。

而如果你高喊“重新定义XX”、“颠覆XX行业”,将与众不同的创新套路公布于众,就能够迅速吸引他人眼光。只是,这些另辟蹊径的新方法,似乎也帮不上企业多少忙。

如果我们能回到原点来思考问题,就会发现大部分所谓的创新概念都是新瓶装旧酒,你必须学会辨识它到底是什么,才能掌握问题的核心。

以北京大学国家发展研究院教授陈春花、北大光华管理学院教授路江涌为代表的管理学者,普遍认为,无论外界环境如何变迁,科技生产力如何发展,管理大师在那些经典研究成果中所提出的管理问题依然存在,他们总结的经验依然有益,他们研究出的管理逻辑依然普遍适用,甚至可以直接解决当前商业社会的新挑战。

“重新定义”太空洞——

还不如13年前的“蓝海战略”实用

“重新定义”近年来的走红程度一直居高不下。“重新定义手机”、“重新定义计算机”、“重新定义公司”……甚至这两年,该表述方式进一步演化成了“新XX”,例如新零售、新制造、新科技等。似乎不宣誓“重新定义”,不跟随“新XX”,企业就不好意思埋头创新。

但其实,能如愿实现“重新定义”者,寥寥无几。路江涌认为,关于什么是“重新定义”,怎样“重新定义”,13年前,W.钱·金和勒妮·莫博涅在《蓝海战略》一书中就给出了药方——“价值创新”。

“价值创新”就是不把精力过分浪费在直接竞争对手身上,而是密切关注间接对手和企业的互补者,看看是否有机会向它们学习,实现跨界创新。

太阳马戏团的创始人经过几年的探索,向共同争夺顾客休闲时间的间接竞争对手——戏剧业,学习经营模式。最终,太阳马戏在高雅的环境中演出,运用灯光、音效、舞美等技术,把魔术、杂技、小丑等与舞台剧相结合,用马戏来表演讲述完整的故事,不仅吸引了马戏爱好者,还赢得了那些经常光顾剧院的观众。他们并没有请明星艺人和知名驯兽师,其原创剧目也没有动物上台,在创新的同时有效降低了成本。

如今,太阳马戏团在拉斯维加斯和澳门豪华酒店的演出,票价都在1000元以上,超越了一般意义上的竞争,享受到了独有的高利润。

在“价值创新”模式中,另一条通往“重新定义”的道路是偷师“互补者”——与本公司业务加在一起,能对用户产生“1+1>2”价值的企业。

在2001年苹果公司推出了iPod之前,市场上的1.8英寸硬盘已经问世了9年,但一直未被企业大量启用,乔布斯看到了微型硬盘和音乐产业的跨界整合机会,让拥有大容量硬盘的iPod成为数码音乐产业的互补者。接着,为了让iPod成为苹果电脑的互补者,苹果公司推出了在线音乐商店iTunes。

“重新定义”不是一句空口号,将眼光从直接竞争对手身上挪开、跳出汹涌繁杂的竞争红海,才是它的正确打开方式。

“逆向创新”不新鲜——

6年前它就被总结出了套路

2018年1月,由于罗振宇在跨年演讲上的全力推荐,《枢纽》在48小时内将首印6万册纸版书一售而空,成为今年中国图书市场上第一本畅销书。

书中提出了一个引人入胜的观点:在过去40年中,中国一直在追赶西方创新。但如今,中国对世界经济增长的贡献已经超过美国、欧元区和日本的总和,中产阶级人口也赶上全美国的人口总量,中国即将成为全球创新的“枢纽”路由器。但是中国企业应该如何利用这次机遇,却依然没有找到成熟的答案。

其实,早在6年前,美国达特茅斯学院塔克商学院的教授维杰伊·戈文达拉扬(Vijay Govindarajan),在他的经典著作《逆向创新》就阐述过这个观点。他曾预言,未来的创新机会在新兴市场(我们可以把当时书中说的“未来”理解成现在)。逆向创新不是什么新鲜事,一些跨国公司已经使用得炉火纯青。

20世纪80年代,宝洁公司的王牌女性保健产品护舒宝,在墨西哥等发展中国家销量不佳。时任宝洁女性用品研发中心全球副总裁授权建立了一个本地团队,他们发现,不同于发达国家女性享有充分的私人空间,当地女性顾客普遍居住在艰苦的环境里,对卫生用品的舒适度、使用时长要求很高。

宝洁公司使用了婴儿尿布材料,从美容产品中找到润肤剂,重新开发一款叫“朵朵”的产品。该团队并没有遵循传统的产品完善流程,而是快速把产品推向市场,依据反馈不断改进产品。朵朵产快速扩散到拉丁美洲市场,随后进入了18个欧洲国家,从一个起源于发展中国家的子品牌,变成一个畅销各地的全球品牌。

戈文达拉扬将逆向创新总结为四个行动原则——把握组建本地团队、广泛整合资源、快速迭代产品、服务全球用户。如今,中国企业也掀起了一轮逆向创新的热潮。2017年年初,在外媒Celeb Mix评选出的“2016年度最佳社交App ”中,由猎豹移动创办的社交直播平台Live.me排名第一,超越了Snapchat和Twitter。

在Live.me杀入美国市场之前,美国几大直播平台在盈利模式上比较单一。Live.me汲取了直播平台在中国迅猛发展所积累下的大量经验,加入了打赏、动态贴纸、虚拟礼物、滤镜、弹幕等功能,吸引了数量庞大的素人主播加入。从上线到排名第一,Live.me只用了短短10个月的时间。

由于中国人口众多、市场需求多样,我们的部分行业的创新已领先欧美的同类公司,只要把握住逆向创新的基本原则,“copy to China ”就可以如愿转变为“copy from China”。

“颠覆式创新”的信徒——

看到了“窘境”却没听见“解答”

商界对“颠覆式创新”的迷恋已经持续了数年。路江涌在其新书《图解创新管理经典》中写道:“三句话说不到'颠覆式创新',你都不好意思说自己是创业者。”

但是,实践中,一大批标榜该模式的企业相继宣告失败或衰退,创新者再次进入进退两难的窘境,“颠覆式创新”也面临质疑和批判。

人人都知道,在《创新者的窘境》里,克里斯坦森指出了大企业为什么总是面临被颠覆式创新所颠覆的窘境。但不少人都忽略了,在另一本著作《创新者的解答》里,克里斯坦森给出了实施颠覆式创新的方法。

克里斯坦森指出,第一是找到竞争对手忽略的用户;第二是提供的产品要实现差异化,并能够不断完善;第三是进入未被满足的需求所形成的细分市场;第四是组织要保持灵活的结构,不断地成长。简单来说,就是要找需求、切市场、供产品、搭组织。

就拿“找需求”来说,除了常规的“零消费市场”,还有被过度服务的“过度消费市场”——针对特定用户群不断地改良产品,最终使产品性能远远超出用户的实际需要,但为了弥补自己的成本,这些企业常常会要求用户为自己不需要的性能付费。

于是,他们为其它企业颠覆自己埋下了祸根。

很多家电企业,每销售一件产品,便向顾客配送一台遥控器,日积月累,大量的遥控器让用户感到头疼。一些具备互联网思维的企业,正在把手机转变成所有电器的统一遥控器,通过一个App遥控所有电器,如小米的米家。这个以遥控器作为入口的做法,最终可能颠覆所有使用传统遥控器的电器企业。

再比如,随着人们使用社交软件的时间越来越多,网络社交带来的负面作用也让他们不胜其烦。Snapchat等一些创新者就找到了挑战重度社交软件的机会。Snapchat为所有照片设定了一个1 ~ 10秒的生命期,在发送给好友之后,它们会按时自动销毁,如果接收方在此期间试图截图的话,用户也将得到通知。为了防止被“轻社交”类企业颠覆,微信也做了一些调整。例如,在“允许朋友查看朋友圈的范围”内增加了“仅向朋友展示最近三天的朋友圈”这一选项,试图在社交和隐私之间找到一种平衡。

以上三个药方,只是经典管理留给我们诸多答案的冰山一角。陈春花曾表示,今天我们认为的全新问题,福列特100年前已给出答案;如今企业家们热衷于谈论愿景、价值观,但企业文化究竟如何建设,还是需要温习德鲁克、河野丰弘、约翰P·科特等大师提出的基础理论。

商业竞争不过是一段不断重演、进化、调整的历史,这些经久不衰的研究,可以帮我们去伪存真、化繁为简。当你被白热化的竞争蒙蔽了双眼,不妨回过头来,去经典管理中寻找一剂解药。

点击查看原文

相关链接